Wat weet u over uw menselijk kapitaal?

Betrokken medewerkers die met plezier en passie zich inzetten voor uw organisatie

Nieuwe website live

Met trots is begin april onze nieuwe website live gegaan!

Inzichten uit de hele HR keten

Wij geloven in: real time data, eenvoudige korte vragenlijsten, het koppelen van gegevens die met elkaar verband houden en het vertalen van inzichten naar acties. Inzichten uit de hele HR keten, van "old school" tot geavanaceerde analytics. Daarvoor maken we gebruik van slimme technologie in combinatie met ervaren (HR-)adviseurs.

Afhankelijk van de behoefte van uw organisatie kunt u kiezen voor meer of minder ondersteuning. Al onze producten (en prijzen) variëren van "zelfbediening" tot "volledig ontzorgd worden".


1. Analyseren

Via ons digitale platform helpen we organisaties bij het verzamelen en analyseren van data. Geen enkele organisatie heeft data in één systeem staan. Wij koppelen verschillende bronnen.

Dat varieert van (al dan niet real time) informatie uit medewerkersonderzoeken op het gebied van tevredenheid, diversiteit en/of cultuur tot het (al dan niet geautomatiseerd) analyseren van grote databestanden uit (verschillende) HR-systemen.


2. Verdiepen

Een cijfer betekent niks zonder context. Daarom helpen we u bij het duiden van de uitkomsten.

Door middel van (groeps-)interviews en/of workshops op basis van bewezen methodes en technieken gaan we samen met u op zoek naar het verhaal achter de cijfers.


3. Verbeteren

De laatste, en in de praktijk moeilijkste stap, is het vertalen van inzichten naar acties. Onze adviseurs helpen u bij het vertalen van uitkomsten naar verbeteracties op korte en lange termijn. Dit bijvoorbeeld door de voorgenomen beleid te toetsen onder uw medewerkers danwel door verbetersuggesties en innovatieve ideeën uit uw organisatie te halen.

Om te borgen dat er echt iets gedaan wordt, monitoren we de voortgang van verbeteracties continu.

Berenschot Deloitte Flynth adviseurs & accountants Gezondheidsdienst voor Dieren (GD) Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport NOS

Van voorkomen van verzuim naar verhogen van vitaliteit

'80 percent of success is showing up.' Het is een bekende uitspraak van Woody Allen, maar het zou ook zo maar het motto kunnen zijn van het verzuimbeleid bij de gemiddelde organisatie. Komt een werknemer, buiten zijn verlof om, niet opdagen, dan is er sprake van verzuim. Komt een werknemer opdagen, dan is er geen sprake van verzuim (en gaat het de goede kant op).

Zo'n beetje iedere organisatie zal je kunnen vertellen hoe hoog het verzuim is in percentages, in gemiddeld aantal dagen en of het meer of minder is dan vorig jaar. Wat we in de regel niet weten is hoe medewerkers zich voelen. Met andere woorden, hoe vitaal ze zijn. Dat is jammer om twee redenen. Het meten van verzuim is als kijken hoeveel kalven er verdronken zijn (en of dat er meer of minder zijn dan vorig jaar). Verzuim is een resultante van vitaliteit, maar op het moment dat iemand verzuimt ben je als organisatie eigenlijk al te laat (zeker als het om langdurig verzuim gaat). De tweede reden is met een mooie term: presenteïsme.

Bij presenteïsme is een medewerker wel aanwezig op het werk, maar voert hij zijn werk niet naar behoren uit omdat hij bijvoorbeeld rugpijn, hoofdpijn, slaapproblemen of andere gezondheids- en/ of mentale klachten heeft. Canadees onderzoek geeft aan dat de kosten van presenteïsme, uitgedrukt in productieverlies, ruim acht keer hoger liggen dan van ziekteverzuim.

Alleen meten van en sturen op verzuim is dus niet genoeg. De vraag is: hoe meet je de vitaliteit van je medewerkers? Een goed voorbeeld vind ik de methodiek die het bedrijf Keystone Success daarvoor heeft ontwikkeld. In die methodiek wordt de vitaliteit van een medewerker gemeten aan de hand van 5 elementen ('keystones'). Ze onderscheiden:

  • Body (hoe staat het met mijn fysieke gesteldheid?)
  • Emotions (voel ik me goed?)
  • Mind (hoeveel stress ervaar ik?)
  • Spirit (volg ik mijn hart?)
  • Leadership (heb ik voldoende ruimte voor persoonlijk groei?)

Het grote voordeel van die aanpak is dat zij onderkent dat de vitaliteit van een medewerker uit veel meer bestaat dan alleen de onderdelen fysiek en werkdruk (de onderdelen die vaak het speerpunt zijn van het gemiddelde verzuimbeleid). Met behulp van een korte vragenlijst - die gericht is op kleine, dagelijkse gewoonten - wordt de vitaliteit van de medewerker per onderdeel (continu) in kaart gebracht (met 28 punten als maximale score per onderdeel). Die meting wordt gecombineerd met gerichte, periodieke training en coaching.

Met goedkeuring van Keystone Success heb ik de geanonimiseerde resultaten mogen inzien. Het gaat voor dit artikel te ver om in detail op de gehanteerde vragenlijst en de uitkomsten in te gaan. Voor meer informatie over de meting zie www.keystonevitality.com en over de aanpak zie www.keystonesuccess.com/vitality-check.

Toch wil ik er graag op hoofdlijnen een paar dingen uitlichten. Als je de resultaten van de respondenten groepeert naar leeftijd en functieniveau valt op dat er eigenlijk nauwelijks verschil is tussen de verschillende groepen. Dat is opvallend omdat verzuimbeleid in de regel naar dit soort groepen wordt gespecificeerd. Natuurlijk kan het zo zijn dat het verzuim binnen een bepaalde leeftijdsgroep of binnen een bepaald functieniveau hoger of lager is, maar gemeten naar vitaliteit zijn de verschillen erg klein. Als presenteïsme het uitgangspunt is is beleidsmatig onderscheid maken tussen dit soort groepen dus niet zo relevant.

Ook de scores per 'keystone' verschillen (met uitzondering van 'Leadership') niet heel veel. Met andere woorden, de winst bij het vergroten van de vitaliteit van de medewerker zit hem niet vooral in het verbeteren van de fysieke gesteldheid of het verminderen van werkdruk (populaire thema's in het gemiddelde verzuimbeleid), maar vraagt om een veel bredere aanpak.

Een derde wat opvalt is dat er behoorlijk veel ruimte is voor verbetering. Op een totaal mogelijke score van 140 punten (5 'keystones' keer 28 punten) worden er gemiddeld gezien 94 punten gescoord. Dat is 67% van het maximum aantal punten.

Wat kun je als organisatie hier van leren?

  • Presenteïsme is - gemeten naar productieverlies - een veel groter probleem dan verzuim;
  • De aanpak van presenteïsme (en verzuim) vraagt om een verschuiving van verzuimbeleid naar vitaliteitsbeleid;
  • Vitaliteitsbeleid overstijgt groepen als leeftijd of functieniveau en vraagt om een organisatiebrede monitoring en (maatwerk)aanpak;
  • Die aanpak zal veel breder moeten zijn dan alleen gericht op fysiek en werkdruk;
  • Er is nog veel ruimte voor verbetering.

Gemeten naar productieverlies is 'showing up' dus maar '11 percent of success.' Laten we door de verschuiving van verzuimbeleid naar vitaliteitsbeleid de focus verleggen naar die andere 89 procent.

Dit artikel is op DATUM gepubliceerd in VAKBLAD X.

Meer

Van thermometer naar kiestoon

Realtime tevredenheidsonderzoek voor een continue dialoog met uw medewerker

De opkomst van social media en recente technologische ontwikkelingen maken de tijd rijp voor de vernieuwing van het huidige medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO). In dit artikel pleit de auteur voor de invoering van het 'realtime MTO'. Door medewerkers in staat te stellen hun tevredenheid op ieder gewenst moment kenbaar te maken ontstaat er een continue dialoog met de organisatie.

De oorsprong van het huidige MTO ligt in de jaren '20 van de vorige eeuw. In de zogenaamde Hawthorne-experimenten1 werd het effect van kleine veranderingen in de werkomstandigheden onderzocht. Die kleine veranderingen (zoals de hoeveelheid licht) gingen hand in hand met een tijdelijke verhoging van de productiviteit.

Pas later werd duidelijk dat de tijdelijke stijging van de productiviteit niet veroorzaakt werd door de verandering in de werkomstandigheden, maar door het onderzoek zelf (en de interesse die daarmee in de medewerkers getoond werd). Daarmee kwam het besef dat loon niet de enige drijfveer is voor medewerkers, wat de weg vrijmaakte voor aanvullende onderzoeken naar medewerkerstevredenheid.

Knelpunten in de praktijk

Sinds de Hawthorne-experimenten is het MTO geëvolueerd tot zijn huidige vorm. Vrijwel iedere organisatie meet inmiddels (twee)jaarlijks de tevredenheid van haar medewerkers. De resultaten worden vaak vergeleken met een benchmark en medewerkers worden ondervraagd op meerdere thema's.

Bijna een eeuw later is ook onze cultuur drastisch veranderd. Een omvangrijk deel van Nederland is actief op social media2, de scheiding tussen werk en privé vervaagt en het hebben van een smartphone is inmiddels gemeengoed geworden3. Medewerkers zijn, met andere woorden, gewend aan- en hebben de technische hulpmiddelen voor continue interactie. Toch stopt die interactie vaak op de werkvloer, waar mensen een keer per jaar mogen zeggen wat ze vinden.

Hoog tijd voor een verdere evolutie van het MTO. Wat kan er beter?

  • de hoeveelheid meetmomenten;
  • de omvang;
  • de beperkte interactie met de medewerker (eenrichtingsverkeer).

Hoeveelheid meetmomenten

De belangrijkste beperking van het huidige MTO is het aantal meetmomenten. Het jaarlijks meten van de tevredenheid heeft drie nadelen.

Het eerste nadeel ligt voor de hand. Bij jaarlijks meten zijn tussentijdse veranderingen in de tevredenheid niet zichtbaar. Dat maakt sturen op activiteiten die de tevredenheid moeten verhogen lastig. Lastig omdat alleen jaarlijks geëvalueerd kan worden in hoeverre de activiteiten inderdaad hebben bijgedragen aan een grotere tevredenheid. Tussentijds is er geen informatie beschikbaar om tijdig te kunnen bijsturen.

Ten tweede wordt de jaarlijkse meting beïnvloed door het moment waarop gemeten wordt. Dat kan op individueel niveau4 (bijvoorbeeld: een MTO vindt plaats op een moment waarop een medewerker een slechte dag/week achter de rug heeft) en op organisatie-niveau (bijvoorbeeld: een MTO vindt plaats net voor of na een aangekondigde reorganisatie, een afgesloten CAO of een strategische koerswijziging).5

Het derde, en misschien belangrijkste, nadeel is dat een ontevreden medewerker die, om wat voor reden dan ook, niet bij zijn leidinggevende terecht kan, zich een jaar lang niet gehoord zal voelen.6

Omvang

De tweede beperking van het huidige MTO is de omvang. In de praktijk wordt ter compensatie van de beperkte hoeveelheid meetmomenten vaak gewerkt met omvangrijke vragenlijsten ('als we meten, meten we goed'). Dit heeft een aantal negatieve bijeffecten: het maakt deelname aan het MTO minder laagdrempelig, waardoor het responspercentage afneemt ('het komt nu even niet uit'). Daarnaast maakt een omvangrijke vragenlijst het moeilijk om tot de kern van het probleem te komen, waardoor verbeterpunten niet altijd gericht worden opgepakt.

Eenrichtingsverkeer

De beperkte mate van interactie met de medewerker is de derde beperking van het huidige MTO. In het huidige MTO wordt een medewerker uitvoerig ondervraagd over zijn of haar tevredenheid op een aantal onderwerpen. Er wordt in het onderzoek zelf over het algemeen niet vermeld wat de organisatie er aan doet of aan gaat doen om de tevredenheid van de medewerker te vergroten. Daarmee gaat de kans verloren om een dialoog tussen werkgever en werknemer op gang te brengen.

In de uiteindelijke rapportage worden soms wel verbeteracties aangekondigd. Toch is de vraag of de gemiddelde medewerker de tijd zal nemen om de vaak omvangrijke eindrapportage door te lezen (voorzover die überhaupt beschikbaar wordt gesteld aan de medewerker).

Het 'realtime MTO' als alternatief

Inmiddels hebben relatief recente technologische ontwikkelingen de weg vrijgemaakt voor de (verdere) evolutie van het huidige MTO naar een 'realtime MTO'. Dat wil zeggen: medewerkers in staat stellen om gedurende het jaar, op ieder gewenst moment, hun tevredenheid kenbaar te maken of te herzien.

Blijven vragen hoe het gaat en blijven vertellen wat je als organisatie aan het doen bent is het credo.

Daarmee krijgt een organisatie continu inzicht in de tevredenheid van haar medewerkers. Van 'thermometer' (periodieke steekproeven) naar 'kiestoon' (een voortdurend signaal over de stand van zaken).

Wat zijn de voordelen van een realtime MTO?

Het continu meten van medewerkerstevredenheid heeft een aantal belangrijke voordelen:

  • er ontstaat een continue interactie met de medewerkers;
  • het versterkt de koppeling tussen tevredenheid en beleid.

Door medewerkers in staat te stellen om gedurende het jaar, op ieder gewenst moment, hun tevredenheid kenbaar te maken of te herzien, krijgt een organisatie continu inzicht in de ontwikkeling van de tevredenheid. Dat betekent dat ook de impact van beleid op de tevredenheid gedurende het jaar zichtbaar wordt. Bijvoorbeeld: welke effecten hebben het sluiten van een locatie, de invoering van Het Nieuwe Werken of het afsluiten van een nieuwe CAO op de tevredenheid binnen de organisatie?

Door in het MTO daarnaast regelmatig te informeren over en te vragen naar huidig of toekomstig beleid ontstaat een continue dialoog met medewerkers.

Door die interactie kan de tevredenheid van uw medewerkers vaster onderdeel gaan uitmaken van de P&C-cyclus:

  • de organisatie kan voorgenomen activiteiten om de tevredenheid te verhogen vooraf toetsen bij haar medewerkers en medewerkers kunnen continu zelf suggesties doen om hun tevredenheid te verhogen (plan);
  • de uitwerking van uitgevoerd beleid wordt direct zichtbaar (do);
  • de veranderingen in de tevredenheid kunnen voortdurend gemonitord worden (check);
  • bij geconstateerde verschuivingen in de tevredenheid kan snel worden bijgestuurd, onder andere met behulp van door de mederwerkers zelf gedane suggesties (act).

Het MTO krijgt daarmee naast de functie van meetinstrument ('hoe tevreden bent u?') tevens de functie van verantwoordingsinstrument ('deze activiteiten voeren wij uit om uw tevredenheid verder te vergroten') en innovatieinstrument ('wat kunnen wij volgens u doen om uw tevredenheid verder te vergroten?').

Randvoorwaarden voor succes

Is een Realtime MTO een garantie voor succes? Nee. Continu meten stelt belangrijke eisen aan de inhoud van het MTO. Beknopte vragenlijsten of het werken met factultatieve vragen houden het MTO laagdrempelig. Het periodiek verversen van gedeeltes van de vragenlijst prikkelt medewerkers om vaker deel te nemen en helpt de vragenlijst beknopt te houden (zonder aan informatie in te boeten).

Daarnaast stelt het voorwaarden aan de cultuur van de organisatie. Wanneer een organisatie open is over haar activiteiten om de tevredenheid te verbeteren en de suggesties van haar medewerkers ter harte neemt worden medewerkers geprikkeld om deel te blijven nemen aan het MTO. Een organisatie is natuurlijk geen democratie, maar als de organisatie linksaf wil en een (groot) deel van de medewerkers wil rechtsaf, dan kan het geen kwaad om die beslissing in ieder geval nader toe te lichten.

Een organisatie die aan de bovengenoemde randvoorwaarden voldoet kan continu leren van en reageren op de (on)tevredenheid van haar medewerkers. Daarmee wordt de kiestoon van haar medewerkers een krachtig instrument om de organisatie voortdurend te verbeteren.

Voetnoten:

  1. Mayo, Elton. The Human Problems of an Industrial Civilization. New York: Macmillan, 1933.
  2. In 2013 maken 3,3 miljoen Nederlanders gebruik van Twitter en zit 60% van de Nederlanders Facebook. Bron: http://www.marketingfacts.nl/berichten/social-media-in-nederland-twitter-en-facebook-het-meest-actief-gebruikt
  3. In het vierde kwartaal van vorig jaar bezat 61 procent van alle mensen met een mobiele telefoon zo'n toestel. Bron: http://www.rtl.nl/components/actueel/rtlnieuws/2013/02_februari/20/economie/groei-aantal-smartphones-zet-door.xml
  4. Dit effect wordt over het algemeen uitgemiddeld binnen de gehele organisatie, maar kan van invloed zijn op de score van kleinere afdelingen.
  5. Door ervoor te kiezen een MTO te houden in een relatief rustige periode, wordt dit probleem voorkomen, maar daarmee gaat tegelijkertijd de kans verloren de impact van dit soort gebeurtenissen op de tevredenheid van medewerkers te onderzoeken.
  6. Websites als glassdoor.com spelen daar op in door medewerkers hun werkgever anoniem en zichtbaar voor de buitenwereld te laten beoordelen.

Dit artikel is op DATUM gepubliceerd in VAKBLAD Y.

Meer

Bundeling van krachten

Als team hebben we de HR wereld van alle mogelijke kanten gezien en ervaren. We weten als geen ander wat er in de HR praktijk bij komt kijken om zaken echt inzichtelijk te maken en echt te veranderen.

Mischa Masthoff heeft ruime ervaring als adviseur op het snijvlak van Business Control en HR control. Dit zowel als extern adviseur als in dienst van organisaties zelf. Waar Mischa begonnen is met het continu meten van medewerkerstevredenheid, helpt hij nu organisaties om op een integrale manier naar hun (HR-)data te kijken.

Een voorbeeld? Niet alleen sturen op algemene tevredenheid, maar een antwoord kunnen geven op de vraag: "Hoe tevreden zijn onze top performers?". Dit door data over tevredenheid te koppelen aan functioneren en ziekteverzuim.

"Bevlogen medewerkers vormen het hart van succesvolle organisaties." Vanuit deze overtuiging adviseert Karin Parmentier MBA al meer dan 15 jaar executives en managers. Zo werkte ze onder andere voor Deloitte als HR directeur. Karin daagt uit om overtuigingen en aannames te toetsen door feiten boven water te halen. Wat is de echte reden dat medewerkers vertrekken?

Zij is één van de weinigen HR executives die Lean Six Sigma Black Belt gecertificeerd is en vervolgens toepast. Haar kennis en ervaring heeft zij vertaald naar de producten van HR Analytics.nl.

Er is één zin die Dirk Westra van Holthe zelden uitspreekt: "Dat kan niet". Dirk is verantwoordelijk voor de technische (door)ontwikkeling van HR Analytics.nl. Als ervaren organisatieadviseur met een achtergrond in digitale innovaties, werkt Dirk continu aan verbeteringen van de producten van HR Analytics.nl die in de praktijk waarde toevoegen.

Dirk biedt "het beste van twee werelden": uitgebreide kennis van bedrijfsvoering in combinatie met vergaande technische vaardigheden. Zo werkte hij eerder aan een monitor op fiscale en arbeidsrechtelijke risico's in de HR administratie.